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    [根据人力资源战略管理浅析万达商业广场模式]万达人力资源规划战略

    时间:2019-05-19 06:17:51来源:佩佩美文网 本文已影响 佩佩美文网手机站

      摘要:万达堪称中国商业地产典范,它的成功也开始被导入作为企业管理的案例进行分析,并为企业管理研究提供诸多启示。本文从战略管理角度,分析万达的商业发展模式,归纳企业战略管理中应该注意的若干问题,文章将战略管理直接导入案例分析,通过战略管理过程的2个模型,具体分析成达在发展过程中的得失及对最终成败的影响。
      关键词:战略管理;SWOT分析;优势;劣势;机遇;威胁
      中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2012)06-00-01
      一、引言
      大连万达集团创立于1988年,形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。截止2011年底,企业资产2200亿元、年收入1051亿元、年纳税163亿元,已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店,730块电影银幕,40家百货店,45家量贩KTV。2015年目标:资产3000亿元、年收入2000亿元、年纳税300亿元,成为世界一流企业。
      万达凭借其成熟的第三代产品——城市综合体大获成功,堪称中国商业地产典范!在“一座万达广场,一个城市中心”强大的影响力下,万达的全国布局速度令人惊呼!笔者所在城市泉州,2012年9月30日即将开业第60个万达广场——泉州浦西万达广场。这是万达集团第一个A级店项目,投资近100亿元,拥有123万m2超大型城市综合体,是华南、华东地区规划整合最全、业态互补最佳、品牌业种最优的城市综合体。
      万达是如何快速突破发展瓶颈,大获成功的?这一片繁荣的背后,万达隐藏的危机又是什么?笔者通过调查研究,对集万般宠爱于一身的万达商业模式将提出几点拙见,以供评析。
      二、万达商业模式概述
      万达商业广场从2000年后开始呈现市场,2002年第1个项目长春万达商业广场开业后, 万达商业广场的快速发展期是在2003年、2004年,共开业了10个项目,从而真正实现了万达成为国内商业地产领军者。
      万达商业广场发展到现在,10年时间,其发展模式共经历了3代产品:
      1.第一代产品:2002-2003年 纯商业 盒子式。
      2.第二代产品:2004年 纯商业 组合式。
      3.第三代产品:2006年后 多产品 综合体。
      三、万达第三代商业模式发展战略SWOT分析
      (一)前两代产品经验总结
      通过前2代产品的开发与运营,万达开始自我调整,王健林先生总结出了八点关于开发商业地产的心得:
      1.解决资金
      2.找到人才
      3.只租不售
      4.做对程序
      5.商业定位
      6.搞好规划设计
      7.商业物管
      8.承受压力
      (二)第三代商业模式SWOT分析
      1.优势
      (1)多功能的城市开发
      (2)大型市民广场
      (3)地标式的城市建筑
      (4)人才供给
      (5)解决区域就业难题
      (6)努力关爱员工
      (7)主动节能减排
      (8)巨额慈善捐助
      2.劣势
      (1)巨大的资金压力
      (2)产业布局太广
      (3)压榨小商户,献媚大主力店
      (4)人才流失
      3.机遇
      万达第三代商业业态的巨大成功,让其在国内的品牌影响力迅速扩大,在新的经济环境下,获得了超越同行的诸多礼遇。
      (1)商户优势
      万达独特的“订单式商业”为其引来了国际知名的商业企业进驻经营,如沃尔玛、美凯龙等,这些商户对于万达商业广场的消费人流吸引,起到了显著的作用,也构成了万达商业广场的核心优势。
      (2)政策优势
      作为国内较为成熟的商业地产开发商,各地的政府都表现出极大的热情,愿意给于较好的政策优惠来吸引万达进驻。以激活区域商圈,增加就业、增加税收。
      (3)房地产结构调整
      近两年中国房价依然稳中有升。而作为万达第三代产品中非常重要的组合——住宅项目,亦获得了很好的销售,回笼了大量的资金,这对缓解万达资金吃紧的局面大有裨益。
      4.威胁
      (1)城市副中心、新区发展不确定性
      (2)业态老化,被模仿、被跟风
      (3)市场空间有限
      再者,引入国际知名品牌是否匹配当地区域消费能力?消费环境、消费习惯是需要培植的。培植的过程中,如果不能坚持,抑或是资金链供给不上,那连锁反应将立即显现,造成巨大危机。
      四、万达商业模式发展的建议
      1.做减法
      首先必须从体育产业(足球)中抽身而出。王健林不能因为个人喜好问题让公司将吃紧的资金投在“扶不起的阿斗”身上,得不偿失。其次,对旅游业、院线必须慎重投资。先说旅游业,国内优质的旅游资源已基本“名花有主”,新开发旅游产品投入太大,控股兼并不像是王健林的风格。再说影院,中国知识产权保护并不完善,没有上座率影院就不赚钱,仅能赔钱赚吆喝。
      万达不可一味求大、求快。我国企业与世界先进企业相比,尚有较大差距。海尔是多么有代表性的行业,但世界五百强都进不去。我们得反思,这说明我们大而不强。
      2.做加法
      万达应该做大做强文化产业,尽快实现由“商业地产”升级到“服务地产”。4月22日,在武汉参加中国绿公司年会的王健林董事长在接受中央电视台采访中指出,万达今年的文化产业总收入将达到200亿元,成为中国最大的文化企业。万达将在5年内使文化产业年收入翻一番,超过400亿元,进入全球文化产业的前50强。2020年万达商业地产的收入比重将降到50%以下,彻底实现转型。这条线路是正确的。必须加大发展力度。
      3.商业模式创新
      并不甘于现状的王健林已着手研究万达第四代产品,这是一种创新。
      在媒体面前,王健林曾经摆过迷魂阵,暗示或许会将“专营店”当作第四代产品。如果真将此视为万达4.0产品,未免小瞧了王健林的野心。当武汉的“楚河汉街”惊世而出,万达4.0才露出真容。原来,王健林心目中的万达4.0不是一座楼,也不是一个组合体,而是一座城市。万达广场正在升级为“万达城”。这种业态万科做过。对资金的要求非常高。
      万达亦可从反向思考,做小而精的业态。尤其是其百货业,是最有条件向小而精转型的。以万达的品牌影响力,与住宅小区战略协作,走出一条类似7-11的模式。

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