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    国有资本运营公司有关研究

    时间:2020-03-02 04:05:32来源:佩佩美文网 本文已影响 佩佩美文网手机站

    国有资本运营公司有关研究

     

    国有企业是国民经济的重要支柱,深化国有企业改革发展是我国经济社会发展的重要课题。特别是党的十九大以来,我国深化国有企业改革发展进入了新时代,中央提出完善各类国有资产管理体制,改革国有资本授权经营体制的战略部署,进一步加快了国有资本运营公司改革发展步伐。

    一、国有资本运营公司改革政策背景

    党的十九大再一次强调改革国有资本授权经营体制,推动国有资本做强做优做大,这是基于我国经济社会进入新时代的重大战略判断,为进一步深化国有企业改革发展指明了前进的方向。按照中央的总体部署,中央直属企业、地方国有企业纷纷探索坚持政企分开、政资分开、所有权与经营权分离的模式,促进国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。其中,改组国有资本运营公司是由“管企业”转变为“管资本”的重要抓手,全国各地开展了有益的探索和实践。例如中国诚通、中国国新等中央企业以及上海国盛、四川发展等地方国有企业改组作为国有资本市场化运作的专业平台,依法自主开展国有资本运作,按照责权对应原则切实承担起国有资产保值增值责任。

    二、国有资本运营公司战略定位与核心功能

    中央明确要求国有资本运营要服务于国家战略目标,更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域,重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。

    (一)战略定位。从顶层设计要求的角度来界定,国有资本运营公司的战略定位应该首先是服务国家战略,主动争当实施国家战略的重要平台和主战场,引导加快实现高质量发展;
    其次是积极试点改革国有资本授权经营体制,完善国有资本监管体制机制,提高国资国企运营效益,防止国有资产流失;
    第三是大力实施创新驱动战略,着力优化产业布局,提升资源配置效率,培育具有全球竞争力的世界一流企业。三个层次的战略定位相辅相成、彼此贯通,服务国家战略需要国企体制机制创新和提升企业竞争力作为基础,体制机制创新和提升竞争力是为了更好的服务国家战略。

    (二)核心功能。围绕上述战略定位,国有资本运营公司应主要承担的核心功能为通过市场化的方式“做优存量”和“引导增量”。在做优存量方面,合理评估业务市场价值和经营风险,通过股权管理、整合重组等方式,促进上市和非上市公司股权合理流动,加快处置低效、无效资产,实现对存量业务的结构调整,着力优化国有资本的产业结构和质量效益。在引导增量方面,通过产业基金等资本运作方式,积极探索混合所有制等多种形式,促进国有资本与社会资本合作发展,更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域以及战略性新兴产业,促进国有资本保值增值。

    三、国有资本运营公司改革发展建议

    为了实现国有资本运营公司的战略定位和核心功能,应着重开展完善监督管理关系、优化授权经营体制、强化市场化运营等重点领域和关键环节改革。

    (一)准确界定国家出资人定位。一是按照由“管企业”向“管资本”转变的要求,准确把握国有资产监管机构依法履行出资人职责的定位,国有资产监管机构作为国有资本运营公司的股东,依照《公司法》和国有资产监督管理规章制度合法依规开展监督管理,充分发挥市场在资源配置中的决定性作用,促进国有资本运营公司依法自主开展市场经营。二是突出既不缺位也不越位的原则,科学界定国有资产出资人的监管边界,厘清国有资产监管管理机构与国有资本运营公司的职责界限,建立监管权力清单和责任清单,改革和完善以管资本为主的国有资产监督管理体制机制。

    (二)切实保障企业市场主体地位。一是按照分类管理的要求,坚持“一企一策”,形成“国资委-国有资本运营公司-国有企业”管理架构,切实加大授权范围和力度,将战略规划、投资管理、产权管理、工资管理等权利逐步授权下放至国有资本运营公司,落实国有资本运营公司董事会职权,保障企业市场主体地位。二是在国有资本运营公司内部,对下属所出资企业行使股东职责,通过开展所属各级子企业风险评估,按照市场化运营原则,逐步下放相应的业务开展权利和薪酬激励权利,打造国有资本市场化运作专业平台,并通过制度性设计要求子企业按照责权对应原则切实承担起国有资产保值增值责任,防止国有资产流失。

    (三)构建市场化经营管理机制。一是完善法人治理结构。在清晰界定国有资产监管机构与国有资本运营公司权责界面的基础上,在国有资本运营公司内部构建形成党委会、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。二是优化薪酬激励机制。按照管理人员能上能下,员工能进能出的用人原则,重点对国有资本运营公司总部及产业子集团绩效考核和薪酬激励制度等进行优化,强化业绩和效益导向,加快构建适应市场化发展的薪酬体系。三是打造职业经理人团队。尊重和充分发挥企业家精神,加大职业经理人队伍建设,在一级产业子集团和二级专业公司推广职业经理人试点工作,逐步实现去“行政化”,畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道,探索适合企业发展的职业经理人管理体系。四是构建全面风险管理体系。强化对权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集等单位和岗位的监督,创新监督方式和手段,建立责任倒查制度和责任追究机制,确保企业安全稳定运行。

     

    参考文献:

    [1]沈立.构建地方国有资本投资运营公司[J].中国金融,2018(5):55-56.

    [2]孙宁晨.国有资本运营公司资本优化配置与创新[D].北京交通大学,2017.

    [3]何小钢.国有资本投资、运营公司改革试点成效与启示[J].经济纵横, 2017(11):45-52.