管理学的内容_管理学基础的基本内容
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一
1管理者的技能：技术技能，人际技能，概念技能。
2技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程，惯例，技术和工具的能力。 3概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
4古典管理理论：分为科学管理理论和组织管理理论。
5泰罗---科学管理之父
6泰罗的科学管理理论主要包括：1工作定额{合理的日工作量}2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离
7行为管理理论：梅奥及其领导的霍桑试验：得出人际关系学说：
1工人是社会人。而不是经济人。2 企业中存在着非正式组织。3生产率主要
取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 。
二
1管理者的道德观：1功利主义道德观2权利至上。。3公平公正4社会契约5推己及人 功利主义：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。{黑猫白猫原理} 权利至上：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。{个人基本权利：生存权，言论自 由权，受教育权，医疗保障权，工作权}
公平公正：管理者不能因种族。肤色。性别。个性。个人爱好。国籍。户籍等因素对个别员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬是善的。
社会契约：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行管理行为是善的。 推己及人：{换位思考 将心比心}
2企业社会责任的体现：1办好企业，把企业做强做大做久。{物质美好。就业机会大} 2企业一切经营管理行为应符合道德规范{三鹿奶粉事件} 3社会福利投资 4社会慈善事业5自觉保护自然环境
3全球化经营进入方式决策：1出口2非股权安排3国际直接投资
4出口：是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。它既是一国企业实施国际化经营在初级阶段的表现形式，也是一个企业进入海外市场传统，基本的方式。 出口分为：间接出口，直接出口。
间接出口：是一种与目标市场联系较为松散的进入方式，一般也是国际化经营的最初 阶段。{适合中小企业}
直接出口：直接出口进入是出口阶段的最高形式。{有经验的企业}
5非股权安排：1.特许2合同制作3管理合同
6直接投资：1合资进入2独资进入3新建进入4购并进入
购并进入：横向购并，纵向购并，混合购并，
优越性：1有利于企业迅速进入目标市场，购并方式可以省掉建厂的时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系。2有利于节省企业的资金投入。3有利于充分利用被购并企业的现有资源。
五
决策和决策理论
1决策的定义：所谓的决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关动 的方向，内容，及方式的选择或调整过程。人们为了达到一定目的，在掌握充分的信息和有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理的方案过程。管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
2决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
3决策的目的是解决问题或利用问题，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
4决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
5决策的依据：适量的信息。
6决策理论：古典决策理论，行为决策理论。
古典决策理论：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导 实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。
行为决策理论：主赫伯特·A。西蒙 提出“满意度”原则。影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度，情感，经验和动机等。
7决策过程：1诊断问题2明确目标3拟定方案4筛选方案5执行方案6评估结果
8决策的影响因素：:1环境因素2组织自身的因素3决策问题的性质4决策主体的因素 9环境因素：1环境稳定性2市场结构3买卖双方在市场的地位。
环境稳定性：在环境比较稳定的情况下，一般由组织的中低层管理者进行。在环境剧烈变化 下，一般由组织的高层管理者进行。
市场结构：如果组织面对的是竞争程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何密切关注 竞争对手的动向，如何针对竞争对手的行为作出快速反应，如何才能不断向市场推出新产品，如何完善营销网络等，激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。
10决策问题的性质：1时间的紧迫性2问题的重要性。 时间紧迫性：时间敏感型决策 知识敏感型决策。 问题重要性：1高层重视2群体决策3慎重决策
决策主体的因素：1个人对待风险的态度2个人能力3个人价值观4决策群体的关系融洽程 度。
态度：风险厌恶型 风险中立型 风险爱好型
11决策群体的关系融洽程度：1影响较好行动方案被通过的可能性。在关系融洽的情况下，大家心往一处想，话往一处说，事往一处做，较好的方案容易获得通过，而至关系紧张的情况下，最后被通过的可能是一种折中方案，未必是较好的方案。2影响决策的成本， 12决策的方法：1集体决策方法2有关活动方向的决策方法
集体决策的方法：1头脑风暴法2名义小组技术3德尔菲技术
头脑：特点：在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策的思路。
创始人;奥斯本
四项原则;1各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。2建议不必深思熟虑，约多好3鼓励独立思考，奇思妙想4可以补充完善已有的建议
13有关活动方向的决策方法：1经营单位组合分析法2政策指导矩阵
经营单位组合分析法：由波士顿咨询公司提出来的。企业经营业务的状况分为：瘦狗型。幼童型。金牛型。明星型
六
计划与计划工作
1计划的类型：1长期计划和短期计划2业务计划，财务计划和人事计划。3战略性计划与
战术性计划。4具体性计划与指导性计划。5程序性计划与非程序性计划。
2长期计划和短期计划：将投资回收期为长期，中期，和短期。长期通常指5年以上，短期一般指一年以内。中介于两者之间。3业务计划，财务计划和人事计划：按职能空间分类，可以将计划分为业务计划，财务计划和人事计划。
企业业务计划包括产品开发，物资采购，仓储后勤，生产作业，以及销售促进等内容。{包 含物，供，产，销}。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展。短期业务 计划主要涉及业务活动的具体安排。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行。人事计划分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。
4：战略性计划：为组织未来较长时间{通常为5年以上}设立总体目标和寻求组织在环境中 的地位的计划。战略性有两个特点：长期性和整体性。
5具体性计划与指导性计划：根据计划内容的明确性标准，可以将计划分类为具体性计划和指导性计划。制定了明确的程序，预算方案以及日程进度表，就是具体性计划，指导性计划只规定莫些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定行动方案上。
6程序性计划与非程序性计划：西蒙把组织活动分为：一类是例行活动，指一些重复出现的工作，每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究，--程序化决策。另一类非例行活动，这些活动不重复出现—非程序化决策。
七：战略性计划与计划实施
1行业环境：五种基本竞争作用力：1现有企业间的竞争研究2入侵者研究3替代品生产商研究4买方的讨价还价能力研究5供应商的讨价还价能力研究
2企业自身：
基本活动：1输入物流2生产作业3输出物流4市场营销和销售5服务
辅助活动：1企业基础设施2人力资源管理3技术开发4采购
3顾客
消费品市场细分：1地理因素{主要包括地区，区域大小，城市规模，人口密度，气候等 2人口统计因素3心理特征因素4行为因素
4战略性计划选择：
基本战略：成本领先，特色优势，目标集聚
成长战略：加强型战略：市场渗透，市场开发，产品开发
防御战略：收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特竞争力。
八：组织设计
1组织设计原则：1专业化分工原则2统一指挥原则3控制幅度原则4权责对等原则5柔性经济原则。
2组织部门化的基本形式：1职能部门化2产品或服务部门化3地域部门化4顾客部门化5流程部门化6矩阵型部门7动态网络型结构
3组织的层级化与管理幅度的互动性：组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态，一种是扁平式的组织结构形态，另一种是锥形式组织结构形态。
4层级设计需要解决的主要问题：集权和分权
5权利的性质和特征：职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些权利一旦下达，下属必须服从。职权分为三种形式：直线职权，参谋职权和职能职权。直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制定在一定职能范围内行使的某种职权。
6授权：就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。授权的原则：重要性原则，适度原则，权责一致原则，极差授权原则。
九：员工的招聘与解聘
1员工招聘是指组织及时寻找，吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作过程。 2员工招聘标准：1管理的愿望2良好的品德3勇于创新的精髓4较高的决策能力。
3员工招聘的来源：1广告应聘者2员工或关联人员推荐3职业介绍机构推荐4其他来源 4外部招聘的优势：1具备难得的“外部竞争优势”2有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。3能够为组织输送新鲜血液。
5外部招聘的局限性：1外聘者对组织缺乏深入了解2组织对外聘者缺乏深入了解3外聘对内部员工的积极性造成打击。
6内部提升优点：1有利于调动员工的工作积极性。2有利于吸引外部人才3有利于保证选聘工作的正确性。4有利于被聘者迅速展开工作。
7内部提升的弊端：可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。2可能会引起同事之间的矛盾。
8企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素：1所需选聘人才的层次。2企业经营环境的特点。3企业所处的发展阶段。4企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。 员工培训的方法：1导入培训2在职培训3离职培训{教室教学，影片教学，模拟演练学习}
十组织变革与组织文化
1组织变革的类型：1战略性变革2结构性变革3流程主导性变革4以人为中心的变革 2组织变革的内容：1人员变革2结构变革3技术与任务变革
十一：领导的概论
1领导的核心在权力
2领导的权力来源：1法定性权力2奖赏性权力3惩罚性权力4感召性权力5专长性权力
十二：激励
1激励需要理论：1需要层次理论2双因素理论3成就需要理论4X理论和Y理论
2需要层次理论：由亚伯拉罕·马斯洛提出，也成为马斯洛需要层次理论。她主要回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容。马斯洛觉得每个人都有五个层次的需要：生理需要，安全需要，社交或情感需要，尊重需要，自我实现的需要。
3成就理论需要：1成就的需要：指渴望完成困难的事情，获得某种高的成功标准，掌握复杂的工作以及超过别人。2依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系，回避冲突以及建立亲切的友谊。3权利的需要：指渴望影响或控制别人，为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
4激励的强化理论;1正强化2负强化
5正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利
于组织目标的实现。
6负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不进行正强化也是一种负强化。
十三：沟通
1沟通方式：口头，书面，非语言，电子媒介。
2沟通方向：下行方向，上行方向，平行方向。
3冲突的管理：实际包含两个方面，一是管理者要设法消除冲突产生的负面影响，因为这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性，功能正常的冲突。因而，冲突管理实际上是一门艺术，优秀的管理者一般按下列方式管理冲突。
十四：控制与控制过程
1控制是管理工作的最重要职能之一。它是保障企业计划与实际工作动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准，衡量绩效和纠正偏差。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越易实现。
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