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    管理会计案例资料及管理会计案例分析(39页)

    时间:2021-06-21 07:28:20来源:佩佩美文网 本文已影响 佩佩美文网手机站

    案例资料

    案例一:业绩压力下的选择

    金先生是某集团公司下属的A事业部的经理,该事业部是集团公司内最重要的利润来源部门,公司业绩计划的实现很大程度上取决于该事业部的经营业绩。在当年第三季度结束后,财务人员提交的财务报告显示,因市场竞争和价格原因,事业部业绩很不理想,即使将第四季度的预计利润都考虑在内,事业部全年的投资报酬率也不会超过12%,比集团公司下达的预算任务至少要差3个百分点。他感到压力非常大,为此专门与事业部的副经理Y女士约谈,商量采取什么措施来改善本年度的经营业绩。他们都认为,年内有效经营的时间已不足三个月,第四季度的销售收入大幅度增加的可能性很小。因为按照行业惯例,销售实现与合同订立之间至少有三个月的时间差,即使现在加强促销,也不足以让今年的利润水平上升,因此,唯一的办法就是削减开支。

    经过讨论并认真考虑后,金先生决定从第四季度起,采取如下临时措施:

    (1)解聘工薪收入最高的前10名营销人员;

    (2)将事业部内全体人员的正常晋级推迟到下年年初;

    (3)取消第三、第四两季度的业绩奖励;

    (4)削减员工培训费用80%;

    (5)削减第四季度广告费50%;

    (6)机器设备维修费削减80%;

    (7)第四季度的产品生产使用价格较便宜的替代材料;

    (8)取消第四季度的全部差旅计划(特别情况必须经过批准)。

    让金先生稍感安慰的是,财务经理分析报告认为,如果上述所有措施顺利实施,事业部通过减少费用,将使全年投资报酬率提高到15.4%的水平。

    要求讨论:

    (1)分析和讨论金先生的措施对事业部经营的各种影响。

    (2)除了上述列举的措施外,你还有什么可行的方法使该事业部的投资报酬率上升?

    (“我们希望节省多少钱?”)来启动这项工作的,然后将如何达到这些目标的决策权交给单个的一线经理。这种前提假设是,他们对自己特定的业务领域有更详尽的了解,并将采取正确的行动来控制成本。虽然在某些情况下,这种假设没错,但我们也看到,在太多的情况下,为了达到或实现一个数字目标,人们做出错误的决策,例如,推迟关键性 投资,将成本从一个会计类别转移到另一个会计类别,乃至以一种直接损害创收的方式来削减成本。显然,这种削减成本的好处很可能是虚幻而短暂的,有时甚至会损害长期价值创造

    企业并未将削减成本的措施与更广泛的战略规划明确联系起来。结果是,削减成本目标的设定使每个业务单元都完成“自己公平的份额”——它使业绩优异的业务单元极度缺乏投资于有价值增长所需的资源,而那些业绩不佳的业务单元却只产生了少得可怜的效益改进。此外,在某个业务领域采取的措施往往会在无意中为整个公司带来不利的后果。在制造业负责削减成本工作的领导人几乎都会生产几种有缺陷的产品,因为他们并不清楚客户是如何使用这些产品的。结果,这种工作会造成客户和市场份额的丢失。

      为了通过削减成本而创造价值,管理者需要了解分配运营开支(如销售成本和研发费用)的最佳方式。为此,他们必须在尽可能详尽的水平上,了解投资资本回报率(ROIC)和企业参与竞争市场的增长情况。对照各业务单元和地区机构测算成本,将会揭示出削减成本的机会,以及该企业应该在哪些领域增加投资,以充分利用增长机会,或在具有高投资回报率的业务中“加倍下注”。

    案例二:明辉公司的案例

    明辉公司主要生产建筑行业使用的木制板材。生产过程分为两个步骤,首先将采购来的杨树木材切割为不同长度的2×30公分的木板,然后将这些木板用胶进行粘接,制造成建筑中所需要的合成板材。公司制造的最常见的合成板式6米长、6层板材的产品。正常产量下,公司每月生产700张这样的合成板。下表是该公司成本会计编制的7月份6米合成板成本差异总结报告。

    明辉公司7月份6米合成板成本差异总结报告 单位:元

    总成本差异

    金额

    标准制造成本(600件×98元)

    7月份实际制造成本

    总的制造成本差异——有利

    单个成本差异——有利

    总材料成本差异——有利

    材料价格成本差异——有利

    材料数量成本差异——不利

    总人工成本差异工资率成本差异——不利

    工资率成本差异——不利

    人工效率成本差异——不利

    总变动制造费用成本差异——有利

    变动制造费用耗费差异——有利

    变动制造费用效率差异——不利

    总固定制造费用成本差异——不利

    总变动制造费用耗费差异——有利

    固定制造费用能量差异——不利

    总制造成本差异——有利

    58 800

    58 720

    80

    3 600

    9 000

    -5 400

    -3 240

    -1 080

    -1 200

    40

    300

    -260

    -320

    220

    -540

    80

    现召开每月员工大会讨论该总结报告。参与会议的有:采购经理、生产经理、质量控制员、员工代表和销售经理。他们对该报告发表的意见如下:

    会计部门:成本会计员宣布会议开始,并宣布他既有好消息又有坏消息。他感到欣慰的是,公司的6米合成板总成本差异几个月来首次是有利的(尽管只有80元)。特别是控制这种产品的制造费用的措施看来很成功了,因为报告显示了变动和固定制造费用的耗费差异是有利的。但是,他马上又对本月所有产品都经历的几个不利成本差异表示忧虑,尤其是长期以来一直处于不利状况的工资率、人工效率和材料数量成本差异。他接下来的发言强调了这些不利成本差异的严重性。

    采购部门:第一个回应成本会计员的人是采购经理。他站在自己的立场,说明这些不利的成本都不在自己的控制下。事实上,他强调了所有产品本月经历的有利价格成本差异,包括6米合成板的9 000元的有利价格成本差异,“把公司从财务灾难中挽救回来”。他敲着桌子,声称他跑遍了三个省,寻找尽可能低的价格,并得到他认为最好的杨树木材价格。

    生产部门:生产经理站了起来,反对采购经理的说法。他对采购部门的工作进行了批评,声称采购部门购入的是“劣质”材料。他向参加会议的人员申诉他接受的木材难以加工,充满了结疤、裂缝和扭曲。他认为这些原材料缺陷是导致所有产品都经历的不利材料数量成本差异的主要因素。他也认为低质量原材料引起的大量处置导致了7月份的产量大大低于正常水平。

    质量控制部门:质量控制员同意生产经理的意见。她指出公司的很多产品,尤其6米合成板,不能或者刚刚达到质量标准。她以前从来没有发现这么多的不合格产品。

    工厂工人:员工代表是员工选取的代表工人与管理层沟通的工人。他的评论为已经白热化的争论提供了一个新的视角。他认为工厂工人的土气已经在7月份达到了前所未有的低点。他承认每个生产部门的员工都知道生产效率正在下降(正如不利的人工效率成本差异反映的那样),而且每个人都认为低质量的原材料是问题的根源。他认为低质量给工人带来的唯一好处是“工作效率低下带来的额外加班工资”。(1 080的不利工资率成本差异主要是由于加班工资造成的。)

    销售部门:销售经理认为,即使在加班和增加临时轮班的情况下,7月份的需求仍然超出了产出。他告诉成本会计这是一个不利的规模成本差异产生的严重影响的例子。为说明这一点,他指出与6米合成板产量有关的不利的规模成本差异(产量为600件,而不是正常的700件)直接引起了16 000元的销售额损失。他还担心销售出去的产品质量没有达到客户的期望。他还提出,公司由于产品缺陷可能承担的法律赔偿责任。

    试问如果你是明辉公司的车间主任,最近你实施了一套奖金制度,为有利的成本差异设立了15%的奖金。这种奖励系统潜在的优缺点是什么?

    有利差异,是指因实际成本低于标准成本而形成的节约差。不利差异,则指因实际成本高于标准成本而形成的超支差。但这里的有利与不利是相对的,并不是有利差异越大越好。例如,不能为了盲目追求成本的有利差异,而不惜以牺牲质量为代价。不管是变动成本!包括直接材料$直接人工$变动制造费用%还是固定制造费用总差异皆为实际开支总额与预算开支总额之间的差额!即&"%其分支有三个差异%即产量差异$用量差异$价格差异# 这样不仅使总

    差异的分析切合实际% 而且其每个分支差异中仅包含一个因素的变动情况%使差异分析更具有针对性%责任更加明确%提高了差异分析的实用性.

    案例三:诺基亚实施战略管理会计

    1.诺基亚的成长背景

    在北欧芬兰的中部地区,有一个名叫诺基亚的小镇,诺基亚公司就建在这个小镇上。最初的诺基亚公司是一个造纸公司。自20年代开始生产套靴和轮胎。1967年,诺基亚集团公司成立。如果用传统的眼光来衡量,诺基亚绝不可能在任何产业成为世界第一的。芬兰人口不过510万,国内市场狭小,所以很难用国内需求来养育一个超大企业;芬兰在政治上奉行中立,所以就没有哪个大国会因为政治目的对其进行扶植。但是今天的诺基亚集团公司已发展成为欧洲最大的移动电话生产公司。在数字移动电话技术方面,诺基亚不仅是开拓者,而且一直处于世界领先地位。诺基亚的发展要归功于它的正确的发展战略。

    2.诺基亚的发展战略体系

    诺基亚的战略体系是建立在“市场决定战略”这个基本概念之上的;这意味着诺基亚要在成功的预见和良好的执行之间找到一个均衡的方式。要想做到这一点,首先要能够成功的预见市场,在一个广阔的开放的市场接触面上了解市场的需要,然后能够把这个信息转化为正确的行动,对产品进行创新,再将具有良好品质的产品迅速地推向市场。

    诺基亚的首席执行官奥里拉在1999年1月的演讲中说:诺基亚的战略意图是通过以下几个方面的努力奋斗使自己成为全球通信领域中最具有竞争力的企业:

    在预见和满足顾客新需要上的快速性

    产品的品质

    为此,诺基亚投入了大量的人力物力和财力在研发部门,诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律,而是平均一个多月就有一个新品种问世。诺基亚公司十分重视技术开发投入,不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.5万名雇员中,从事技术研发的人员超过1.7万名,达到31%。1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17.55亿欧元,占总营业额的9%,约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心,其中在美国集中建立了6个研究发展中心。

    3.诺基亚创造性地使用战略管理会计

    诺基亚的战略系统能够有效率地运行是和它们对管理会计创造性地运用分不开的。

    诺基亚的管理会计系统是一个混杂的系统,既包括传统的管理会计方法,也包括对管理会计的创新方法——战略管理会计方法的运用。比如,诺基亚公司为了支持公司战略的实现而进行了绩效衡量方面的创新。此外,它还运用了目标成本管理和产品生命周期法。它在选择方法时所遵循的原则就是:对于公司的战略是否是有用的。同样,诺基亚在新产品发展中也运用了传统的管理会计方法和战略管理会计方法,因为在新产品开发中,有许多信息(如质量)是十分困难或根本无法用财务指标衡量的,而产品投入和产出之间的联系是如此复杂,需要大量的财务和非财务的信息。在新产品开发中,诺基亚认为产品生命周期是一个最重要的概念。

    如果没有信息系统对战略管理的支持,诺基亚在全球取得的成功也许是不可能的。管理会计系统在诺基亚的全球成功中所起的作用也许不是决定性的。然而我们所要强调的是管理会计系统的效率是取得成功的必要条件。效率决不是成功的充分条件,但是没有它,要达到全球性的增长和财务的成功几乎是不可能的。

    谈谈诺基亚的启示。

    诺基亚力图营造一种企业(预算)文化,从观念和行为模式上激励业绩和真实并重,既能使企业不断追逐更高的业绩,又能以真实准确的预算规划指导未来,从而增强市场应变能力。

    战略管理会计从战略高度,围绕本企业、顾客、竞争对手组成的“战略三角”,既提供顾客和竞争对手的具有战略相关的外向型信息,也对本企业内部信息进行战略审视,最大限

    度地促进本企业价值链的改进和完善, 保护并不断创新其长期竞争优势,以促进企业长期健康发展。战略管理会计对一些非货币信息,如质量、供应量、需求量、市场份额、市场需求的规模、类型和持续期、顾客满意程度,产品合格率、返修率等给予足够重视和反映,以弥补管理会计的不足。现代企业的竞争都已经脱离了单纯产品价格的竞争,而体现为技术含量与经济效率的竞争。与此相适应,对企业效益的评价应以提高长期发展能力、竞争能力奠定牢固基础为基本出发点,而不是拘泥于局部、短期的得失。

    可持续发展战略--加大在中国的 投资、研发与生产能力,实施本土化战略。

      诺基亚很好地贯彻了本地化策略,主要产品已经都在中国生产,它已经在中国设有20多家代表处、1个全球研发中心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。所有主要产品,包括基站、基站控制器、移动交换中心、最新的手机产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产,形成了从手机的芯片、基层软件的开发,配套部件,到最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供应商的合作,并促进全球材料供应商来中国投资建厂,积极推进本地采购和技术转让的步伐。

      目前,已经有100多家国内元器件供应商获准成为诺基亚在中国的供应商。除了在生产和研发上加强了本土化战略,诺基亚还积极吸引优秀本土人才加入,而且在市场和营销渠道上也加快了本土化步伐。

    强化品牌形象与 消费者认同。

      当中国经济从短缺转为买方经济的时候,诺基亚适时的转变“产品”的经营理念。它提出“让品牌刻上中国印记”,强调诺基亚是全球生产质量最好手机的厂商,认为科技行业已经走向消费品牌,手机作为科技产品也开始越来越多地讲究时尚、款式,功能性不再是唯一突出因素。诺基亚致力于中国市场长期发展的承诺,使诺基亚在中国相对于其他竞争伙伴来说是处于一个有利的优势地位。

      加强广告宣传。

      诺基亚为了继续巩固消费者对其产品的忠诚度,在手机市场上大做广告,加强其在消费者心目中的品牌形象地位。大量广告的高密集度投放给诺基亚等国外品牌的消费者的偏好和忠诚度以心理优势,在观念与思想上先征服了消费者,同时也自然形成了行业壁垒。

      排他性战略

      首先,实施限制性定价。

      根据我国手机市场近几年的价格下降的走势,诺基亚实施了限制性定价的排他性战略,尤其在国产品牌自2000年进入后,大幅降价的行为具有限制国产品牌进入和从生产开始扼杀国产品牌的目的。其次,实施排他性行为。诺基亚等国外品牌的排他性主要表现为:由于诺基亚等技术领先厂商控制着移动通讯技术的演变路径,并且在移动通讯技术标准的确立中发挥着主导的作用,手中掌握着大部分移动通讯的技术专利,因此,它可以利用排他性的方式拒绝提供专利使用权。

      同时,凭借与电信运营商的长期的战略合作伙伴关系,与其签订排他性的销售合同、捆绑服务的销售方式以及与信息服务商垄断信息平台。另外,利用在手机市场的主导优势,在原料采购上打压国产品牌,实行元器件买断或与元器件生产商签订垂直约束性合同或者进行合谋,对我国手机生产商实行排他性的供给。

      掌握技术标准与游戏规则

      诺基亚等技术实力雄厚、拥有自主知识产权的移动通信公司,每年研发费用的投入一般占全部销售额的15%-20%,大量的研发投资有效地维持了他们在市场上的技术主导地位,更主要的是,率先在全球制定统一的技术标准、质量认证标准,建立相应的组织,实施行业发展的游戏规则,占领了行业发展的制高点,从而获取“技术标准租”和“规则执行租”。

      “全民手机”攻略

      诺基亚其实推出的不仅仅是手机产品,甚至是一种生活方式的倡导。从2003年起,它就已经开始了“全民手机”攻略,将自己的手机制造业务重新划分为9个部门,每个部门都是针对特定的人群和阶层来推出相应的产品。对于这种部门重组的行为,分析人士指出,诺基亚公司的目的就是要乘胜追击,以图在未来的市场竞争中继续保持自己目前所占据的世界手机市场老大的位置。

    案例四:东风汽车的“榨油计划”

    2003年7月,在东风和日产合资成立东风汽车有限公司后,“新东风”便开始推行新的预算指标,涉及几乎所有的零部件企业、商用车等众多板块。

    资料显示,零部件事业部下属某子公司的“一版预算”利润指标仅3 300万元,净资产利润率须保持在9.5%;实行新标准后,“二版预算”将利润指标提高了近82%,达60 000万元,净资产利润率也改为17.29%。东风商用车公司给车架厂下达的新利润指标是1.72亿元,降低成本指标为4 500元。东风湖北襄樊的一家零部件企业,2002年盈利在1.65亿元,2003年的盈利任务则定为3亿元。

    新预算推出后,下属企业面临不同程度的困难:2003年1-9月份,东风重机厂已经完成了新目标的75%,在剩余的时间里必须完成总任务的25%才能达到全年考核目标。这是能够达到新要求的最好企业。另外一家零部件企业的数据显示,截止2003年9月,该厂仅完成了2 113万元,要完成6 000万元的任务,剩下的4个月中每月赢利达1 000万元,即必须有28 671辆的销售支撑,这可能实现。此外,随着市场的成熟和消费者对产品质量要求的不断提高,质量索赔时有发生,这也在不断地增加了成本。

    新版的预算考评指标对利润的要求大幅度提高,对成本指标则要求大幅度下降,所以,新版预算被形象地称为“榨油计划”。

    问题:

    (1)在设计绩效评价体系时,如何设定合理的绩效评价标准?

    (2))预算管理与绩效评价有何关系?如何协调预算管理与绩效评价的关系?

    你能对该公司的绩效评价提出什么建议?

    东风汽车的“榨油计划”虽欲对预算松弛予以迎头痛击,但却存在两大缺陷。

      首先,上级确定的目标不切合实际,挫伤下级积极性。

    “榨油计划”没有建立在对下级能力充分考查的基础上。根据案例中的数据,东风湖北襄樊的一家零部件企业,2002年盈利在1.65亿,这是此公司历年的最高水平,而2003的盈利任务定在3亿元,预定目标很难达到。上级盲目地大幅度提高业绩标准,将任务指标定得过高,超过下级的真实能力,不仅对下级没有激励作用,而且会挫伤下级的积极性,效果适得其反,最终将影响整个企业的业绩。

      第二,下级消极应对,治标不治本

      “榨油计划”对预算松弛起到一定的抑制作用,但只是一种消极的应对措施,并没有从制度层面解决问题,反而会引发新一轮的博弈。下级单位面对苛刻的预算指标,很容易产生操纵利润的行为,通过盈余管理或推迟计量费用等各种手段来虚增利润,以获得当期的更多报酬。

      综上,“榨油计划”虽然在一定程度上缓解了预算松弛,但却引发了新的问题。不仅容易导致盲目压榨产生不切实际的预算,还可能诱发“会哭的孩子有奶吃”的不公平局面。因此,我们不提倡这种做法。要想从根本上克服预算松弛,应该从完善预算考评制度入手。

    预算考评的业绩导向型与真实导向型,类似“鱼”与“熊掌”,企业欲兼得却难以兼得;作为目标导向,二者又是一对矛盾。业绩导向型考评能够促使执行者追求更高的业绩目标,但却可能加剧讨价还价和预算松弛,从而削弱预算对现实的指导意义;真实导向型预算考评能够增强预算的准确性,使预算更好地发挥规划和现实指导功能,但却可能妨碍执行者努力追求更高、更好的业绩。追求真实会妨碍业绩的提升,追求业绩又往往诱发失真,从而成为预算考评中的一个两难问题。东风汽车推出“榨油计划”,通过高压榨取更高业绩,实属无奈之举。它只能解决一时之需,长此以往,必将对上下级均造成伤害,从而损毁企业价值。

    完善预算考评指标及其计分方式设计,在激励业绩的同时兼顾真实

      首先,可在传统的以财务业绩为主的预算考评指标体系中加入预算准确率、 审计报告等级等修正性指标,以直接影响综合考评总得分。

      所谓预算准确率,是指反映业绩能力的主指标实际指标值与其预算编制值的差异率,该指标一方面鼓励各级预算责任单位认真做好预算编制工作,提高预算数据准确性;另一方面,鼓励预算责任人根据自身实际情况,在上级下达的预算目标之上,提出更切合实际的预算目标,提高预算编制数据对监控的指导作用。

      所谓审计报告等级,是指由内部审计或外部审计对预算责任人的预算执行结果进行审计,对其内控状况或者年度会计报告发表审计报告或审核报告的质量等级。该项指标的考核旨在借助审计报告结论来反映和强化预算执行结果的准确性。

      上述考评指标的加入,无疑将促使预算责任人在重视业绩指标的同时,关注预算编制和预算执行结果的真实准确性。

      特别需要强调的是:财务指标通常具有结果性、后置性、易操纵性等不足,容易诱发短视行为。因此,在预算考评指标体系中适度、适宜引入非财务指标,有助于预算责任人重视过程,关注长远、整体的价值提升,从而兼顾业绩与真实。

      另一种可行方式是通过引入激励系数和奖惩系数,来修正传统预算考评指标中的财务业绩类指标的考评得分值。

      具体做法为:财务业绩类指标考评得分值=财务业绩指标基本分值×财务业绩指标完成率×激励系数×奖惩系数。其中,激励系数根据财务业绩指标完成率(即实际业绩/预算目标业绩)的不同档次设置。比如,指标完成率小于70%时奖励系数为0,在70%-80%之间的为0.8,在80%-100%之间的为1,在100%-120%之间的为1.1,大于120%时为1.2,这样就能激励预算责任人努力追求更大的业绩。

      与此同时,为了防范预算责任人通过业绩操纵来谋求多期间最优化的行为,可以对比前后期预算指标的增长率与合理增长率的差异(合理增长率可依据同业、其他子(分)公司的增长情况及上级对内外部相关环境变化等确定),引入相应的奖惩系数,从而促使业绩尽可能真实。例如,奖惩系数这样确定:与合理增长率偏离在5%以内时系数为1.1,在5%-10%之间的系数为1,在10%-20%之间的系数为0.9,超过20%时系数为0.8.这样就能通过预算考评制度的引导,使预算体系在一定程度上兼顾业绩与真实。

    案例五:施乐(Xerox)有限公司的寿命周期成本计算与包装设计

    施乐有限公司是施乐公司的全资子公司,核心经营业务是复印机,采用经营租赁进行销售,年营业额大约30亿英镑。该公司推行“以质量领先”的公司文化,并设立质量改进小组(QITs),跨部门寻找改进机会,试图将全面质量管理方法应用到环境管理中。该公司按照保护环境的原则进行经营,致力于设计、生产和营销可以优化资源的使用并减少对环境影响的产品,并致力于在环境、健康和安全方面获得持续的改进。从1990年起,该公司开始实施“环境领先方案”,目标是:“无废工厂生产无废产品”,为此,采取了一些措施,如引进环境管理系统,进行环境设计,减少废品,减少包装等活动。

    质量改进小组以物质供应中心为对象,对物质供应链进行成本计算(即寿命周期成本计算),发现改供应链的成本占1989年收入的12%-13%,故将削减成本的长期目标定在6%。他们对物质供应链进行了全面研究,指定了一年削减600万美元的目标,其中包装环节的目标为削减100万美元。公司在欧洲的两个工厂共有23种规格的货盘和包装箱,难以重复使用,意味着包装成本浪费了,也增加了客户的丢弃成本和退回旧机器的包装成本。同时,包装环节存在众多包装作业,这使环境和包装人员意识到在包装领域存在改进机会。于是,包装专家对包装箱进行了标准化设计,通过对所有产品装运的18种可能路线进行寿命周期成本计算和分析,最终确定了2种标准化可再用包装箱,每年节约120万美元。

    问题:施乐公司关于寿命周期成本计算的做法对你有何启发?

    成本管理并不是为了节约而节约,也并不等同于降低成本,而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。

      将成本管理纳入战略的框架,瞄准的就是企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。如果某项成本措施削弱了企业的战略地位,就应弃之不用;如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力,则这种成本的增加是值得鼓励的。如特殊产品的售后服务,虽然会增加企业成本,但它吸引了顾客,保持了企业的竞争优势,从长远来看利大于弊;某医院通过精简就诊程序来降低成本,并且使得重新设计后的就诊流程有利于减轻病人的心理压力。这些正本变化就是为企业建立优势地位而服务,因此是应该鼓励的。

      如果企业把成本作为战略来看待,那么成本管理就已经不仅是财务部门的事情,更不仅仅是生产部门的事情,它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。

     聚焦生命周期

      通过对企业整体成本的控制与生产经营成本的降低,企业成本战略最终必须体现在产品竞争力上,落实在产品生命周期各个阶段的成本控制上。

      产品生命周期是指产品从“孕育”到“消亡”的全过程,包括产品研究和初始设计、产品开发和测试、生产、销售、顾客使用,产品这几个阶段所发生的全部耗费即产品生命周期成本。

      对产品生命周期成本的控制主要包括三个步骤:

      第一步,在将产品推向市场之前,企业就根据产品的生命周期计算产品的全部成本,做好总体成本效益预测,以决定开发该产品是否有利可图;做正确的事要比正确地做事重要的多,这样才能为企业节约大量的浪费。

      第二步,根据产品生命周期成本各阶段的分布状况,确定进行成本控制。产品的研究开发与设计阶段现已成为关注的焦点。这不仅因为开发设计本身的成本很高,而且因为设计方案确定之后,相关成本也受到约束。据专家测算,这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75%-90%之间。这意味着其成本已基本确定,以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整,成本降低余地不大。

      第三,在产品设计阶段便考虑原材料采购、顾客使用、售后服务与产品废置成本,以更有效地管理这些成本。

      日本丰田公司的产品生命周期成本控制极为优秀,对提高日本工业企业(尤其是汽车制造业)的经济效益与竞争实力,立下汗马功劳。以汽车制造商为例,汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分,从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右,或是一个更高的比例,但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后,最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。

      另一方面,丰田不断寻找自己与竞争对手之间的差距,估计竞争对手的各项成本指标,如找出竞争对手的供应商,以及他们提供的零部件的成本等。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后,公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿,即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。

      比如将竞争对手的产品分解为零部件,以明确产品的功能与设计特点,推断产品的生产过程,对产品成本进行深入了解。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异,反映了公司所处的相对位置,并指出了改进的具体目标与途径,在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进,战略位置得到加强。

    案例六:BFI公司综合绩效评价

    Browning-Fenis Industries(BFI)是美国的一家固体废物处理公司,拥有37 000员工。20世纪80年代,公司决定改变经营策略,并任命了美国环保局的前官员威廉(William)为总裁。他决定把社会对公司环境责任的要求看做是BFI的新机遇,而不是对抗,为此改变了公司文化,制定了新的任务宣言,把符合环境法规的要求作为一个重要因素。

    公司首先设计了环境责任意识和守法工具(ACT),制定业绩指标。这些目标考虑了公司的核心目标,也考虑当地的特殊目标,并对公司的三大类经营业务分别制定了ACT目标,同时还提供了全面的培训。公司的高级管理人员认识到,要使该战略转变得到实施,必须将环境业绩直接与员工的奖金相联系。

    员工的工资中的奖金计算考虑了符合环境目标的因素,并设计了环境系数表(见下表)。该表将在环境符合性方面所获得的分数转化为环境系数。分数在70-74分的员工只能得到与财务和收入目标联系的奖金的25%,分数在0分以下则得不到奖励。例如,对收集固体废物的经理而言,其奖金计算如下:奖金上限为基本工资的50%。其奖励计划包括了三个目标:财务目标(45%),收入质量目标(15%)和非财务目标(40%)。财务指标包括部门收入的增长率(15%)和部门付息纳税前收益(30%)。将实际的指标与上年指标对比,计算出实际业绩的百分比,再乘以奖金的上限,计算出财务指标上应得的奖金。收入质量指标为单位废物的收入和成本,也用同样方式计算应得奖金。二者的合计数乘以环境系数。如果在环境业绩方面未能达到0分以上,则无论其财务目标和收入目标完全得如何好,也得不到这部分的奖金,以此来鼓励员工在环境保护开支和增加收益之间进行权衡。非财务指标如顾客的留住率等,与环境业绩没有直接联系,所以单独计算并加到前面计算所得的奖金数上。

    BFI公司的环境系数表

    环境目标上获得的分数

    部门环境系数

    95-100

    90-94

    85-89

    80-84

    75-79

    70-74

    70以下

    1.0

    0.9

    0.8

    0.7

    0.5

    0.2

    0

    环境业绩既影响公司的业绩也影响其自身的业绩。

    问题:请根据BFI公司综合绩效评价体系,谈谈该指标体系的优越性有哪些方面?

    管理会计案例

    编者案:自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来,管理会计理论不断创新,管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展,我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引,以便于查阅原文,从中借鉴。

    一、全面预算

    预算管理作为企业建立科学管理体系的核心,逐渐成为我国企业应用面最广,应用量最大的管理会计方法,但在应用的深度上,许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛,越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。

    (一)神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构:以神华集团为例”介绍,意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境,建立对预算管理的集体认知,并以此为指导,调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施模式:最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。

    (二)大冶有色的“五特色”全面预算管理实践

    据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色:预算管理上台阶”介绍,大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业,在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效,近6年累计实现增收节支13.59亿元,各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措:一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组,真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理,形成了涵盖1235项的大冶有色定额库,作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理,全面建立指标对标比对库,寻找短板,树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。

    (三)上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践

    据《新会计》2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践”介绍,上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具,为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。

    全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践,有以下四个特点:一是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算管理委员会,并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式,将每个员工或若干员工组成的基准单位,设定为独立核算的“经营体”,将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点,不仅关注数据,更深入挖掘造成偏差的经营实质,为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。

    (四)中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用

    据《财务与会计》2015年第1期“中铁大桥局的‘全面预算与财务业绩评价管理融合’的创新运用”介绍,如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来,通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理,已成为建筑企业集团亟待解决的问题。2013年,中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合,完善配套制度和动态管理,实施两年来,企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。具体做法如下:一是健全组织机构和人员,通过设立预算科,人员整合等方式,为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。二是预算和对标指标结合,设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评,凸显绩效考评的客观公正性。三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断,为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准。四是推行分析和预警机制,为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持。五是通过一系列措施完善业绩评价办法,实施闭环管理。

    长江电工的全面预算“五步法”

    据《财务与会计》2015年第2期“长江电工的全面预算五步法”介绍,长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系,以业务计划为源头,以业务预算为基础,以薪酬预算和资本预算作为重要支撑,最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。在开展全面预算管理实践过程中,长江电工探索出从易到难,循序渐进的“五步法”:

    第一步,从无到有,做实费用预算;

    第二步,从有到全,夯实业务基础;

    第三步,从全到深,细化成本预算;

    第四步,从深到准,打造预算平台;

    第五步,从准到先,落实战略牵引。

    (六)时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算

    据《建筑经济》2015年第8期“房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验”介绍,时代地产为降低企业成本,实施由“长期规划——项目全生命周期预算——年度目标预测——年度预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核”组成的闭环全面预算,并得到成功应用。其主要经验有:

    一是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型,分别编制战略预算及年度预算,打通了业务预算与财务预算之间的壁垒,使预算目标既体现总部的要求,又体现各责任中心的实际情况。

    二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标,基于项目全生命周期的财务测算和分析,进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算,以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算,并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控。

    三是在“事前、事中控制为主,事后控制为辅”的模式下,加强项目全生命周期成本控制,着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制,并以此对工程付款进度进行控制,以防工程款超付。

    四是在强化预算约束力的前提下,采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式,不断丰富和完善预算考核机制。

    二、成本管理

    管理会计始于成本管理,中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效。金融危机后,随着竞争加剧,经济转型升级,许多企业深挖潜力,降本增效,借助信息技术加大了对成本管理的力度,一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系。

    京东集团基于价值链的全方位成本管理

    据《财务与会计》2015年第7期“京东集团基于价值链的全方位成本管理”介绍,京东是我国知名的综合网络零售商,在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础,以即时库存管理为前提,以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线,将成本管理嵌入价值链的各个环节,采取有针对性的措施对价值链节点加以完善,全方位降低成本,实现企业战略目标。

    (二)美的集团供应链管控模式

    据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“美的新成本‘实验’”介绍,目前制造企业之间的竞争,已经不单单是企业之间的竞争,已经延伸到产业链及价值链的竞争,相应地,与产品价值创造相关联的各个环节,均可能成为成本管理的控制点,为此,美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标,以不断挖潜业务价值,从而提升企业价值。美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控:一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到收款,通过精准的成本分析和毛利分析,锁定成本、锁定毛利,事前算赢。三是拉通从采购到付款,规范透明交易结算;四是拉通计划到执行,提升运营效率。

    (三)长江电工以“成本领先战略”为目标的标准化成本体系构建

    据《财务与会计》2015年第3期“长江电工的标准化成本体系构建”介绍,重庆长江电工工业集团有限公司(以下简称“长江电工”)是国家特品生产定点企业,主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种。作为机械加工制造类企业,成本领先战略是长江电工持续发展的基础和必然选择。在近几年的实践中,长江电工结合自身管理现实,探索总结了标准成本编制的“五因素法”,并坚持“两个原则”,同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到生产经营实践,实现了标准成本与其他管理工作的有机对接,促进了技术、业务与财务的交汇融合,有效提升了企业管控决策质量。

    “五因素法”分别是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素。

    “两个原则”分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则,以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则。

    “五个切入点”分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编制时注意划分成本性态。

    (四)长安汽车的作业成本法探索实践及成效

    据《财务与会计》2015年第3期“长安汽车的作业成本法试点探索”介绍,重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标,在运用传统管理工具的同时,根据企业内部管理需求,改革创新,积极应用如作业成本管理等管理会计工具,更精确地控制成本,较大程度提高了产品利润。

    长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分:一是培训动员。二是采集基础信息,如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认计量资源,如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动因,如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”,即:按照对应生产线,分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。五是按照一定逻辑计算作业成本,如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率,固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。

    (五)重庆建设工业(集团)有限责任公司的工序标准成本管理应用

    据《财务与会计》2015年第3期“推行工序标准成本管理,实现成本管理精细化”介绍,作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一的重庆建设工业(集团)有限责任公司(以下简称建设工业)按照兵装集团价值创造行动的推进要求,结合企业实际,推行工序标准成本管理,全面提升了成本管控水平,成本费用得到有效控制和降低,各项运营指标显著改善,连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领先单位。

    工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗(或付出)的成本代价。工序标准成本管理就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准,运用标准与实际成本的差异对比分析,揭示差异形成原因,并努力寻找改进措施,以使成本得到有效控制的一种细化的成本经营管理工具方法。建设工业工序标准成本管理的主要做法是,以零部件的生产加工工序为直接对象,根据确定的方法和规则,结合理想产能和正常产量,并综合各种因素综合测算具体产品的相关工序的各项成本费用标准。

    (六)中银香港以客户关系管理为主的成本分摊模型

    据《中国会计报》2015年10月23日第7版“中银香港:探索RPC管理模型”介绍,中银香港引入“RPC管理模型”,将银行业务分成“客户关系管理”(简称R)、“产品管理”(简称P)、“渠道管理”(简称C)这三个重要支柱来加强管理。其主要经验有:

    一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊。落实RPC管理的前提,是将公司的收入和成本均从这三个维度展现。收入因直接来自业务,较易追踪和分解;但有些成本无法直接追溯,需分摊至相关账户或交易层面,再按不同维度汇总至RPC层面。

    中银香港在建立成本分摊模型时,以重大性作为处理准则,采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法。其中,标准成本法适用于业务流程标准化、工序化的成本生成单位;全成本吸纳法适用于其他成本生成单位。

    二是将成本分摊与预算及考核相结合。通过信息系统,公司可获取到各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据。这些数据可用于预算编制,形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础。其中,成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数,有助于分析实际与预算差异的成因。

    三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题。中银香港在推行RPC管理模型初期主要是以产品P为主导,但在实施过程中逐渐暴露出两个问题:(1)容易造成产品间的协调不足,令捆绑式销售或交叉销售出现困难,损害银行整体收益。(2)会造成R的角色不明显,而随着金融业务的高速发展和剧烈竞争,R变得日趋重要。

    为此,针对第一个问题,中银香港利用“双边计算”(即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示)及调整产品间的收益来化解有关矛盾,并在此基础上对产品间的成本做出合理分摊。针对第二个问题,中银香港于近年间逐步将RPC模型转至以R为主导,不仅推行相应的公司文化和业务策略,还推行以R为主的财务管理,在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为基础,同时,加强客户管理系统的构建。

    (七)徐工集团基于作业成本法的盈利分析模型

    据《新理财》2015年11期“徐工集团盈利模型构建”介绍,在大数据时代,徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型,其主要经验有:

    一是应用作业成本法。流程如下:首先,根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类;其次,基于对各个作业消耗的资源的分析,根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库,根据成本动因将成本分配至成本对象;最后,在信息系统中计算作业成本,包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际成本等。

    二是基于ERP系统和作业成本法核算产品成本,从以下三个方面构建盈利分析模型:

    首先是产品盈利性分析。根据售价与成本计算产品毛利率,与达到盈利要求所需的基准毛利率进行比较,对低于基准毛利率的产品,做出售价调整或研发替代产品的决策。

    其次是经销商盈利性分析。通过ERP系统的销售管理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析,分别找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略。

    最后是组件盈利性分析。运用作业成本法核算组件成本,并在ERP系统中进行成本估算、查询、分析,及时为公司半成品的自制或外包决策提供合理依据。

    三、业绩评价

    在企业业绩评价方面,多数中国企业目前仍以财务指标为主。随着企业对精益化管理的需求,已有一些企业加大了对平衡计分卡以及其他创新性、接地气的业绩评价方法的探索和应用。

    (一)重庆青山工业有限责任公司(以下简称青山公司)对平衡计分卡的运用

    据《财务与会计》2015年第2期“平衡计分卡在青山公司加强日常管控。具体做法如下:

    第一步:青山公司确定从公司、部门、班组和岗位四个层级,按战略制定、战略地图、计分卡、关键绩效指标、行动计划五个业务线编制平衡计分卡;

    第二步,在平衡计分卡的实施上,依次定义战略目标、确定衡量指标、定义衡量指标和目标值、编制行动方案;

    第三步:为保障平衡计分卡的顺利运行,青山公司从组织保障、流程保障、制度保障三方面着手,设立了平衡计分卡领导小组和管理办公室,建立了平衡计分卡体系运行管理流程和定期诊断汇报机制,系统反映战略执行情况。

    (二)许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建

    据《财务与会计》2015年第8期“许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建”介绍,国家电网许继集团有限公司(以下简称许继集团)经过40多年的发展,规模不断壮大,运营复杂度急剧上升,运营效率停滞不前,运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾,根据国资委的要求,在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后,开启了基于战略执行的全员绩效管理变革,该体系模型以公司全员目标责任体系为中心,以全闭环绩效过程管理体系为主线,以全面综合保障体系为基础支撑:

    全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中,做到“千斤重担有人挑,人人肩上有指标”。

    全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定(定任务、定报酬)”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估,以顺利实现公司经营目标。

    全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成,全面支撑公司绩效管理高效运行。

    (三)大华股份设计“奖金K值模型”解决绩效奖金分配问题

    据《财务与会计》2015年8期“大华股份绩效考核体系的实践”介绍,浙江大华技术股份有限公司(以下简称大华股份)是服务型企业,该公司围绕绩效奖金分配问题设计了全面的奖金考核体系——奖金K值模型,并在公司推广应用,收到良好成效。

    K值是一个基于多指标模型计算的综合值,这个指标包括销售额、销售毛利率、销售回款、费用控制率和应收账款周转率等关键效益指标。K值模型架构如下:

    K=计划完成额÷实际完成额

    计划完成额=年计划标准销售任务×60%+(本年销售计划回

    款+历史应收款)÷1.17×40%

    (四)ZZ药业通过跨功能团队行动学习法推进平衡计分卡指标体系建设

    据《财务研究》2015年第2期“平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究——基于ZZ药业的案例”介绍,ZZ药业2008年起即在医药行业中率先推行平衡计分卡,通过平衡计分卡建立了战略中心型组织,实现了盈利性和成长性的提升。其主要经验有:

    一是成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施。ZZ药业成立了一个由高层领导负责的领导团队,成员来自不同部门,发挥专业上的互补优势,顺利完成平衡计分卡的导入。

    二是将平衡计分卡与“行动学习”研讨方法相结合。ZZ药业多次运用“行动学习”的研讨方法组织会议。将与会人员划分为若干小组,集中研讨、集思广益,确定企业战略和战略指标体系,并由企业高管在会议现场进行认领。每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标的制定者,增加了员工对企业战略的认同感,使企业战略执行的积极性、主动性得到了加强。

    三是推行组织变革。平衡计分卡各项指标的有力执行为公司带来了内部流程优化、客户管理增强、组织资本和人力资本以及信息资本提升等各项非财务绩效。在此基础上,ZZ药业推行了组织变革,具体包括组织结构变革、人员结构调整和营销渠道变革,由此带来了成本费用降低、盈利性增长的财务绩效,实现了平衡计分卡的良性发展。

    管理会计报告

    管理会计报告主要是向内部经营管理层提供及时有用的决策信息。近年来,许多企业开始重视管理会计报告,并积极探索适合自身企业特点和需求的管理会计报告体系。

    (一)南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力应用内部管理报告的实践

    据《财务与会计》2015年第2期“南方摩托内部管理报告应用与实践”介绍,重庆南方摩托车有限责任公司(以下简称南方摩托)为增强产业整体的市场抗风险能力,充分应用管理会计的内部管理报告工具,重点从产品、产业、人员、资产、资金、费用等方面进行数据梳理和匹配分析,揭示管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能力等问题,并查找原因,制定措施,形成报告,力求从财务、业务等多方面为公司明确战略方向、落实规划措施提供有力的量化支撑。

    南方摩托应用内部管理报告实践的三个步骤如下:

    第一步:编制13张管理会计报表,这些报表以资产、利润、人员、成本、产品等为对象,主要分析填列人、

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