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    市场营销市场营销战略分享

    时间:2021-02-26 07:30:02来源:佩佩美文网 本文已影响 佩佩美文网手机站

    文档资料

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    康佳集团的市场战略规划分析

    市场概况:

    中国是一个地域广阔和国家,国土面积为960万平方公里,居世界第二位;中国还是人口最多的国家,居世界第一位,这是所有的中国企业成长所处的国家环境。由此决定,中国企业理应高度重视跨地区经营战略并组织实施。中国彩电工业经过近二十年的发展,由于市场的开放、竞争,企业的自强不息,已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“入世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化,市场变化又灵敏反应为价格信号,价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾,彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律,价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。

    集团概况:

    康佳集团成立于1980年5月21日,前身是“广东光明华侨电子工业公司”,是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业,初始投资4300万港元。1991年,康佳集团改组为中外公众股份制公司。1992年,康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市,现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本12.04亿股,华侨城集团为第一大股东。康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售,兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务,是中国领先的电子信息企业。

    市场定位:

    初次定位:

    收录机市场;康佳的前身——广东省光明华侨电子工业有限公司是1979年12月成立的中港合资企业,注册资本中港方占有49%,当时生产的收录机产品全部出口。1980—1983年,康佳主要生产收录机产品,产品均通过合资外方香港华港华电子公司的销售渠道销往海外。

    重新定位:

    电视机市场;1984年康佳开始生产彩色电视机,但由于未获得内销许可证,至1987年底康佳彩电全部通过外方出口。其后,康佳开始进人中国国内市场,但彩电出口量仍然很大。1990年康佳彩电出口占全国的20%;其中大型机占63.2%,创汇1.45亿美元,居全国电子业榜首。

    回避定位: 长虹一直坚持专业化经营,一直稳居中国彩电“龙头老大”位置,康佳集团在进入市场后回避长虹比较强势的几个市场。专做几款小型的电视及电视机配件。

    总体竞争战略:

    集中化战略:90年代,康佳基本是专业化经营,虽然有过多元化构想,但并没有太大的实际行动。但是,康佳从本地区生产走向跨地区经营;在全国范围内布署生产基地,并以此为基础对外直接投资进行跨国经营,是中国彩电业唯一的实例;

    差异化战略:从2000年之后,康佳集团除了从事彩色电视机的生产,还专注于手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售,以及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务,继而成为中国领先的电子信息企业。

    低成本战略:

    康佳集团降低自身成本主要来自于规模的扩大:康佳的跨地区经营是明确战略指导下的产物;1993年北上牡丹江,1995年西进陕西省,1997年南移安徽省,每两年一次跨地区经营,表现出康佳集团进入一个地区就要经营成功的稳健作风。

    还来自于良好的融资渠道:康佳A、B股同时上市,资信优良,是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度,1999年,康佳新增发行8 000万A股,筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持,公司实力雄厚,融资渠道广阔。这为新产品的研发提供了一个有力的保障。

    技术领先也是使成本降低的一个重要保障:康佳集团始终坚持“科技兴企”的发展思路,致力于成为国际化的高科技企业,全面推行集成化产品研发管理体制,建立了研究院——开发中心——专业设计所的三级研发体系,拥有国家认定企业技术中心和博士后科研工作站,产品研发水平达到世界先进水平。

    康佳集团拥有覆盖面广、服务完善的营销服务网络,在国内建立了50多个营销分公司、数百个销售经营部及3000多个维修服务网点,海外业务也已拓展到世界100多个国家和地区。康佳彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一,手机也进入国产品牌三甲行列,“KONKA康佳”商标被国家认定为“中国驰名商标”,并入选“中国最有价值品牌”,品牌价值达150多亿元。

    康佳建立了一流的质量测试系统和环保控制体系,在全国彩电行业中首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证,康佳彩电多次被评为“中国名牌产品”,彩电和冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检产品,并荣获了2006年度深圳市市长质量奖。

    产品市场开发战略:

    产品开发:

    目前,康佳集团的生产基地共有5个:两个在华南地区(深圳和东莞),一个在东北地区(牡丹江),一个在西北地区(陕西省),一个在华东地区(滁州市)。从 全国范围来看,康佳集团的生产力布局是一种合理的战略布局,有利于康佳集团以大区域划分为竞争场所,并兴建了大量实验室对新产品惊醒研发。2000年初康佳集团就看准了数字电视的市场,各实验室通力合作最终攻克难关。

    在大力实施技术创新的同时,康佳重点推进创新与知识产权管理相结合、专利与标准相结合的管理机制,在彩电和手机技术领域申请专利超过2000项,其中2007年的专利申请数量480多项,2008年达580项,同比增长23%。康佳还与联想、长城等国内企业成功发布了“闪联”标准,并陆续推出基于“闪联”标准的相关产品,使家电、计算机、通信等个人信息终端实现智能互联、资源共享和协同服务。康佳先后获得深圳市、广东省“知识产权优势企业”等称号,康佳艺术电视专利获得了全国外观专利大赛特等奖,“阴极射线管投影电视的屏幕匀亮场校正方法”还荣获“中国专利优秀奖”,是唯一获得“中国专利奖”的彩电企业。

    同时企业注重换代产品和改进产品的生产和研究,是早期致力于平板电视,背投电视,等离子电视开发的几家企业之一。

    一体化战略:

    纵向一体化:康佳注重供应商,经销商与企业的关系,每逢佳节都会组织晚会,形成了一个良好的供应链条:供应商企业经销商消费者。

    横向一体化:康佳注重同行业竞争者之间的关系,并作出了分析:

    长虹一直坚持专业化经营,在其稳居中国彩电“龙头老大”位置后,于1997年开始向市场推出空调器、VCD机等,1998年又进军电池生产,已成为多元化经营企业

    康佳至今仍基本是专业化经营,虽然有过多元化构想,但并没有太大的实际行动。但是,康佳从本地区生产走向跨地区经营;在全国范围内布署生产基地,并以此为基础对外直接投资进行跨国经营,是中国彩电业唯一的案例

    TCL是从电话机行业进人彩电业的,在它进入彩电业时已是多元化经营企业,现在TCL又进人电脑市场,其多元化战略并未改变。

    市场开发战略:

    不仅关注国内市场还放眼国际。

    到1995年,康佳产品几乎全部采取外方代理出口的方式,而自1996年开始,康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、美国、香港、南非、中东等国设立自己的销售机构,产品通过这些海外消售机构出口,销往当地市场。

    产品出口和对外直接投资是国际化经营的两种方式和两个阶段。1997年以前,康佳的国际化主要方式是产品出口、引进外资和技术合作。1997年11月,康佳在美国进行了第一次对外直接投资,注册成立了美康公司,并投入巨资在硅谷设立了实验室,按照美国高清晰度数字联盟(ASTC)的标准,从事高清晰数字电

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